企业为什么要做驻企管理咨询？

企业家最迷茫的时候，是企业发展遇到瓶颈的时候。想突破发展？没有十足的把握；想固守城池？又面临诸多挑战。团队模式化，缺乏创新；人员体制化，无法加入新的管理机制......

一、制造型企业现状分析：

企业竞争力大、现金流量小、资产负债大、产品周转及变现慢、订单小机种、型号多、推责任踢皮球、执行力低成本观念差、订单不稳定，人员不稳定，物料不稳定，质量不稳定，设备不稳定，工艺不稳定，发展不稳定，赢利不稳定……

这使得国外一切的管理模式几乎都无法在我们的企业落地，无论是ERP还是ISO，都因为企业的极不稳定而搁浅。非稳定态的企业如何管成了管理界的难题。

企业库存堆积如山、生产效率低下、设备异常频发、订单准交率低、产品品质不良率高、货物周转低员工流失率高、订单量小利润下滑或亏损等现象，最终导致企业不得不重新考虑生存问题...... 

当前企业面临的问题是人与事两个方面的问题。

第一，人难管：

 1.执行力差。光说不做，光想不做的大有人在。制度文件制定一大堆，没人执行，也没人真正抓执行。怎么办？理论水平都不低，但做起事来却差劲，怎么办？

 2.积极性差。工资待遇不算差，但偏偏谁都没劲干，怎么办？

 3.稳定性差。招不到好的人才，明明企业彼此差不多，招到了也很难留得住，

怎么办？

 4.服从性差。能力一般般，却偏偏谁都不服谁，事情干不好，却喜欢怪别人，

这样的团队怎么带？

 5.人越来越难管，事情总是无法很好有效地控制，怎么办？

 6.老板和管理者天天充当“救火员”，大家工作都很辛苦，结果还是不尽人意愿，怎么办？

 7.不少企业的老总和高管们选择读EMBA、参加各式各样的总裁研修班与管理培训班，但所学的理论及方法根本无法“落地”？

 8.有部分企业决心突破困境企业内部进行管理变革，结果通常有头无尾或集体抵抗,最终以失败告终，怎么办？

 9.高薪聘请空降兵来引导管理变革，空降兵往往成为变革烈士,最终老总苦叹空降兵能力不足，怎么办？

第二，事难控：

 1.有订单的企业，却总难准时交货，客户天天抱怨。怎么办？

 2.大家都很忙，但货却出不去。效率低，产出少，导致员工工资上不去，人员留不住，企业陷入恶性循环，怎么解？

 3.员工操作不规范，生产过程无标准，品质问题频繁出，返工客诉时时有，怎么办？

 4.采购物料不及时，车间常常停工等。时间浪费掉，效益没出来，怎么办？

 5.材料成本越来越高，但浪费却有增无减，做得多，亏得多，怎么办？

 6.专家老师的课听了不少，也请过不少；体系、模式、制度文件也搞过不少。但就是没有用，怎么办？

 7.订单很多，却做不出来，看着有钱都赚不到，怎么办？

 8.订单很杂，不做嘛就没得做，做了又不赚钱，怎么办？

 9.订单准交率与效率低、不良率与客诉高、库存及成本损耗高，怎么办？

 10.事情没做好，追究责任时最后原因都落到了老板的头上，怎么办？

 11.借助培训或咨询机构实施变革：懂战略的，不愿意实操；搞文化的,不切合实际；搞培训的，不承诺后果；最终企业觉得苦恼、无助，怎么办？

您是否苦恼于以上而找不到更好办法解决，深圳市三人行企业管理咨询公司将为您拨开迷雾，按图索骥，直达成功！

【原因分析】

一、订单管理的失控

客户订单未经过相关部门组织评审或有评审，但属于失控状态形同虚设。未设立报价部门及交期回复部门，由销售部拍脑袋直接回复客户价格及交期，未确认客户资料是否齐全、正确。未定期做失控点分析，未考虑公司的原材料及人工成本、产能以及品质等能否满足客户订单需求，从而导致准交率低下、生产异常、客户投诉等问题频发。

二、生产计划管理失控

未设立专门的生产计划部门，未做数据化管理及未定期做失控点分析，无计划或属于失控状态形同虚设，生产部没有详细的日生产计划，生产安排混乱，无建立产能达成系统，无设立PMC六大组合拳＼无过数系统、无横向制约、无分段控制、无四小时及稽核系统等，生产效率低下，导致销售无法掌握生产进度，经常出现插单及客户订单延误等异常情况。对于少数需做安全库存的客户，公司凭经验想做多少就做多少，仓库未做颜色管理，未按依“先进先出”、帐物卡一致、收管发为原则进行管理，导致呆滞库存越来越大，不但占用了大量的生产与仓库空间，同时严重的积压了公司资金。订单下达期间插单现象频繁。销售没有上报上级来协调相关部门工作，导致部分产品因欠料或其他部门不配合而推迟交期。

三、生产物料

物料申购无正式流程与归属管理部门，未做数据化管理及未对控制系统定期做失控点分析，导致物料备料错误或数量不准确、不及时，欠料现象频繁发生，严重影响正常生产，或属于失控状态形同虚设。如当有物料需求时，各部门均未填写书面物料需求信息，仅口头通知采购部，生产物料则直接由采购部根据客户技术资料，到现场查核本公司库存情况后直接下单采购。

四、仓库管理失控

仓库未安排人员统计易损常规物料，物料需求部门常在物料用完后才提出申请，或采购人员仓库核查发现缺少物料后才安排采购，导致仓库与物料需求部门无法进行提前申购。

仓库或车间存在着较多的报废或待处理物料，占用大量仓库与车间空间，导致仓库、车间作业空间狭小，影响正常生产。且没有相关完善的账目数据。

仓库在材料出入库时，无相关主管人员审核确认，责任不明确不到位，导致来料品质无法保障，物料的使用与损耗无人控制。

物料摆放无明确放置区域，产品及物料摆放凌乱，不同型号产品摆放在一起，不良品、待处理品、废品及一些与生产无关的杂物混放。产品、物料随意摆放，没有进行合理的保护。

物料帐、物、卡相符率低

以上原因导致：

—— 仓库及整个企业到处都是物料，影响工作效率。

—— 没有准确的数据，采购不能准确，生产计划不能准确，一切越更混乱。

—— 没有精准的数据就没有有效地控制，造成呆料，呆账；就会有成品及材料的无谓浪费。

—— 库存积压的增加直接导致资金及厂房空间的浪费。

五、采购管理失控

公司采购人员没有准确地采购计划，对采购物料的跟进失控，未定期做失控点分析，采购物料经常延误，导致影响正常生产，而最终影响客户交期。采购部对所有的供应商都没有进行品质、交期、价格、售后服务等的评审，也没有建立有效的供应商档案，仅在笔记本上记录了供应商的联系方式，且很多物料只有一家供应商，无法进行优先选择，也无法对供应商进行有效管理。

六、生产现场管理失控

生产车间未做产前计划、产中准备、产后总结等培训及做产品重点管控项要求，生产前不做产前样、首件及结构件品质确认，每天的物料异常、品质异常不断发生，试机损耗无人控制，现场随处可见生产过程中出现的报废品或半成品等，却无人统计数据，也没有处理机制，导致生产浪费严重，效率低下。

生产现场7S较差，区域划分无标识、产品不按指定区域摆放、摆放不整齐、产品随地乱扔。生产现场消防设施有安全隐患，员工安全生产意识不足。

七、品质管理失控

未对本部门人员进行培训，在不懂或不清不楚检验标准前提下，展开品质检验工作。要求本部人员产前培训及做产品重点管控项要求，生产前不核对承认书，不核对材质、颜色，不做产前样、首件及结构件。来料检验较随意，来料检验标准不完善，没有任何来料检验记录，部分物料没有经过品管检验就直接入库，而车间现场作业人员也反应，在生产过程中经常因来料不良造成停产或特采，甚至等产品生产完成后才发现来料不良的现象，不但导致生产员工抱怨大，也影响了生产效率，给公司造成巨大的浪费。未对品质管理进行失控点分析及预防机制。

八、技术管理失控

技术管理部门是全面负责公司的产品设计与开发，技术标准制订，工艺管理，自动化提升，效率改善及操作管理，组织生产过程中异常问题的解决方案，专业生产设备技术选型及样品制作及管理的职能部门。未做好以上工作或有设置形同虚设，未定期做失控点分析。生产技术无人跟进反馈，导致成本上升。

九、设备管理失控

生产现场部分设备无专人保养，无设备保养记录和日常点检表，未定期做失控点分析。未设置机修工岗位，设备发生故障时先由车间主任维修，实在维修不好时再请厂外专业人员进行维修，经常因车间主任工作忙或厂外专业人员未按时来厂维修，而造成设备维修不及时，影响生产。

十、人事行政管理失控

公司虽然设立了行政部门与人事部门，但由于部门职责划分不清晰，多头管理，导致行政与人事相关工作没有切实得到落实及执行。

1、组织结构：部门设置不完善、部门设置不合理、组织架构、工作流程等工作职责不清、部门管理职能失控。

2、文件管理缺失或僵尸文件，缺乏关键流程和制度：生产计划作业流程、生产异常处理作业流程、设备管理程序、采购作业流程、供应商管理作业程序、销售管理作业程序、会议管理制度、招聘作业流程、培训管理制度......

3、数据管理失控：数据报表的不准确和不真实。

4、企业文化：企业缺乏统一的价值观；未形成以人为本的文化；未形成良性责任文化；企业员工归宿感不强；满意度不高；企业没有打造出一支过硬的核心团队；企业沟通机制欠缺；团队协作精神差；企业薪酬制度不合理，薪酬结构失衡；企业管理考核体系不完善。

 5、人力资源六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效考核管理、薪酬与福利管理、员工关系管理、企业文化建设、晋升通道、人才阶梯性培养等，未定期做失控点分析。

十一、财务部门管理失控

1、很多老板对财务部门认知不足，认为财务部门仅仅份演“帐房先生”角色，即做好帐务即好。而真正财务部门扮演的是角色是理财募僚角色及风控角色，除了每月提交四大报表外，还需发挥管理及风险控制作用，即将通过系统产生的数据进行分析后，给出相应的决策和专业意见，让企业成本最小化利润最大化，规避可能带来的财务风险。

 2、财务部门主导的企业的二个系统，一个是血液系统，即主导企业现金流。另一个是神经系统，即主导企业数据流。管财务就是管数据，通过及时、准确、完整的数据系统，来进行数据分析做企业风险预防控制工作。

3、没有集成的系统，造成重复工作多，不能为管理层提供足够的信息。缺乏对核算数据的分析；缺乏对财务基础数据的监控。有些企业销售系统和财务上的金税系统没有集成，需要重复进行数据录入，财务部对销售开票未开票数据的统计不便。

4、业务水平上财务核算和财务管理组织架构不健全及分工不明确，大部分工作还处于财务核算的水平，基本没有发挥财务管理的作用。财务分析报表功能不强。现行系统不能完全支持全面预算管理，成本费用由于不能实时收集，也就不能及时提供部门预算与实际花费的比较报表，不能做到事前预算、事中控制、事后总结的目地。

【企业管理变革核心思路】

当前企业面临的问题是人与事两个方面的问题，要提高企业管理水平，就得改变人。改变员工的观念、对公司的忠诚；改变管事和做事的方式；改变思考和做事的方法；改变上下级及跟企业和社会的关系。。。。。。

所以，我们先需导入感恩型的传统文化，接下来将企业的组织架构、工作职责、作业流程等做到简单、通熟易懂，避免僵尸化。通过导入横向控制相互制约、四小时反馈机制、分段控制、二七控制法、三定卡等建立执行力部门，来引导员工的观念，引导员工怎么去做，并养成习惯，最终形成问责企业文化。

一、人的改变通过改变“事”，来改变“人”；

二、事的改变    以问责文化为导向，抓过程控细节，依反复抓，抓反复为核心基本点;

三、通过改变习惯来改变人，通过改变人来改变企业文化。

四、组织优化

完善并精简化组织架构，精简化岗位职能，精简化作业流程，让工作分工明确，避免最终变僵尸系统。

  1、老板-----定方向（战略）、带队伍（人心）

  2、高层-----定指标（目标）、抓稽核（流程）

  3、中层——定任务（计划）、抓落实（执行）

五、系统优化

  1、定标准：制定企业生产经营活动中的各种作业标准（包括组织架构、部门职能、岗位职责、制度文件、检验标准及作业流程等）

  2、设制约：制定企业部门之间的职能制约、人与人之间的工作制约、工序与工序之间的相互制约，进行分段控制

  3、抓责任：制定企业内部一种责任机制,企业发生的任何问题都要有具体的部门或个人对其最终负责

  4、监落地：建立执行力监督部门，建立反复抓抓反复的落地机制，以组织形式进行期记录进行落地机制

  5、控成本：通过建立预算机制及导入阿米巴经营模式，让企业销售最大化成本最小化

  6、创效益：依预算机制为导向，制定失控点分析后的攻关模式,突破企业各个瓶颈消除一切浪费因素的失控点，最终达到创效益的目地

【各种咨询方式的区别及适应群体】

一、顾问式

属于走马观花式顾问模式，与企业签定合作协议每周在企业不固定呆1-2天，提供点子、提供方案、有问必答，不参与管理属于甩手掌柜型顾问模式。（适合超大型企业，已有良好的企业文化，员工素质优秀，组织机构完善；或者新兴企业；管理者需要多方的参考意见，来决策战略方向）

二、培训式

提供知识、创造氛围、只讲授，远程实施指导，听起来很好很舒服，听完课一出门风一吹就没了，很多内容无法落地或推行会水土不服。（适合大型企业，为提升管理层能力，或做为打造学习性企业，建立学习氛围）

三、教练式

提供技术、知识、方案、提供实地指导服务，少部份有管理基础及悟性之适用。（适合中大型企业，有了一定的基础，组织结构完整，为实现跨越对局强化提升）

四、驻企式

涵盖企业12大核心管理问题，专业导师24小时360°全方位驻企指导，量身订制以企业事训练企业的人，打造核心团队，帮助企业形成“组织记忆”提升企业生存能力。（适合中小型企业，打造结实基础的同时能创造效益）

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